國際EPC工程項目內(nèi)風險因素辨識

2011-02-18 00:00

　　工程項目內(nèi)風險是工程項目建設組織或條件的不確定性而引起的風險。按照技術(shù)風險因素的影響，可以將工程項目內(nèi)的風險分為技術(shù)風險和非技術(shù)風險，而后者可以分為經(jīng)營風險和管理風險。

1.1 技術(shù)風險

　　技術(shù)風險是指由一些技術(shù)條件的不確定性而帶來的風險，如采用新技術(shù)、技術(shù)條件與技術(shù)規(guī)范的失誤、所選工藝、設備的技術(shù)缺陷等，具體可分為“技術(shù)環(huán)境風險”，“設計技術(shù)風險”和“施工技術(shù)風險?！?/DIV>

(1) 技術(shù)環(huán)境風險

　　最關(guān)鍵的是項目所在國采用的設計標準，中國標準的國際化程度較低是最大的技術(shù)瓶頸；設備制造標準以及設備認證體系所帶來的技術(shù)壁壘風險等。以產(chǎn)品進入俄羅斯為例，其必須通過GOST認證體系，進入歐洲則需CE認證。性能指標是業(yè)主最重要的考核指標，也是合同談判中爭論的焦點，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、能耗、噪音、環(huán)境保護等。

此外還有對項目所在國注冊的專利專有技術(shù)使用不當而造成的侵權(quán)所引起的風險，尤其存在在某些技術(shù)在國內(nèi)注冊而在項目所在國已經(jīng)注冊的情況、項目所在國和業(yè)主對工程的特殊要求等。

(2) 設計技術(shù)風險

　　主要體現(xiàn)在設計是否滿足合同的要求、選擇的技術(shù)方案與技術(shù)路線，設計文件質(zhì)量，設計文件審批、生產(chǎn)運行指標的保證值、業(yè)主主導的設計變更等，在EPC項目中最大的設計風險是由合同明確規(guī)定的，因總承包商的失誤以及采信業(yè)主提供的錯誤資料而造成的設計變更，所有的損失由承包商承擔。

(3) 施工技術(shù)風險

　　主要體現(xiàn)在施工組織設計的編制、進度計劃、采購計劃、資源計劃、施工安裝工藝技術(shù)的選擇、現(xiàn)場水文地質(zhì)條件發(fā)生變化等。

1.2 經(jīng)營風險

　　經(jīng)營風險是指項目在投資、合同談判（包括商務談判）、合同簽訂、合同履約過程中涉及經(jīng)濟方面的活動所帶來的風險，將其劃分為“經(jīng)營策略風險”、“合同條款風險”、“商務運作風險”、“財務管理風險”。

(1) 經(jīng)營策略風險

　　主要存在于項目前期的投標階段，體現(xiàn)在是否對項目所在國的國別風險和自然風險進行全面了解，是否充分研究業(yè)主的招標條件，是否充分研究競爭對手、是否了解業(yè)主的資信和項目資金有無保證、企業(yè)自身能力是否適應項目的建設需要、是否做出詳細的風險分析報告、投資策略風險等。

(2) 合同條款風險

　　主要存在于合同談判、合同簽訂階段，體現(xiàn)在合同文本是否采用并且十分熟悉國際上通用的FIDIC-EPC條款（銀皮書）、合同中對業(yè)主配合的要求是否已經(jīng)充分體現(xiàn)、合同的商務、技術(shù)、工作范圍、支付、罰款、擔保等是否經(jīng)過慎重研究、業(yè)主提供的數(shù)據(jù)是否核實等。

(3) 商務運作風險

　　匯率和物價波動，項目稅種、銀行、擔保、保險公司的商務運作產(chǎn)生的風險因素等。

(4) 財務管理風險

　　承包工程的財務管理相當重要而且復雜，通常包括資金運作、催收賬款、保函的跟蹤和保護、墊資能力、費用超支預警控制力等。

1.3 管理風險

　　管理風險是指項目管理人員管理能力不強、經(jīng)驗不足，對自身的管理組織未能形成有效地監(jiān)管，對項目糾紛、勞工糾紛、工程質(zhì)量事故和安全事故等問題，影響項目的工期、成本、質(zhì)量、安全和環(huán)境等目標的實現(xiàn)?！肮芾盹L險”分為“項目相關(guān)方風險”、“內(nèi)部組織風險”、“資源狀況風險”、“現(xiàn)場管理風險”。

(1) 項目相關(guān)方風險

　　國際EPC總承包商所面臨的項目相關(guān)方包括業(yè)主及其聘請的業(yè)主代表、代理商、各個分包商（指定、當?shù)?、中國分包商等）、設備材料供應商（當?shù)?、中國和第三國供應商）、擔保或貸款銀行、中國信用保險公司、各保險公司（中國、當?shù)?、再保險、保險經(jīng)紀公司等）、承運商（FOB，CFR）以及項目所在地政府的相關(guān)管理部門（建設管理、勞工社會保障、外商投資管理、稅務機關(guān)、海關(guān)、環(huán)境保護、外匯管理部門等），由于項目相關(guān)方的工作能力、工作態(tài)度、語言交流、履約能力和總承包商的協(xié)調(diào)能力問題等，都能給項目帶來風險。

(2) 內(nèi)部組織風險

　　主要存在于EPC承包商項目管理團隊本身對項目高效的適應性、協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行力及與相關(guān)的內(nèi)部組織（母公司、海外分支機構(gòu)、各職能部門、各專業(yè)子公司）之間的協(xié)調(diào)性。我國EPC承包商內(nèi)部往往缺乏有機聯(lián)系，特別是各個專業(yè)子公司往往更注重局部利益而非整體利益，這是形成風險的主要來源。

(3) 資源狀況風險

　　資源管理是確保承包工程成功實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，通常體現(xiàn)在勞動力、原材料、施工機械設備的供應中產(chǎn)生的風險。

(4) 現(xiàn)場管理風險

　　包括工期管理、質(zhì)量安全管理、成本管理、技術(shù)管理、合同管理、接口管理風險等。

2. 結(jié)束語

　　在EPC承包模式下，工程項目的風險主要由總承包商承擔。在國際EPC工程實踐中，由于項目特點、建設環(huán)境，管理現(xiàn)狀等原因，各種風險因素以多樣性、動態(tài)性、復雜性等形式客觀存在，這對總承包商的風險管理能力提出了很高的要求。從項目的風險因素識別入手，對工程風險進行分析和評估，采取科學、有效的措施，規(guī)避風險，提高國際EPC工程的管理水平和經(jīng)濟效益，同時國際EPC風險因素辨識為構(gòu)建完善的風險分類辨識體系提供了研究思路。

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