中國建材行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)——中國建材集團(tuán)的董事長宋志平，在接受采訪時，介紹了中國建材集團(tuán)作為國有企業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)行業(yè)中的一面大膽改革創(chuàng)新的旗幟，這些年之所以能取得如此快速的發(fā)展，在創(chuàng)新方面的經(jīng)驗。

  宋志平說，創(chuàng)新往往是困難倒逼的結(jié)果。對于中國建材這家曾經(jīng)營極度困難的國有企業(yè)來說，要想生存發(fā)展，就必須尋求改變。首先，中國建材提出了戰(zhàn)略創(chuàng)新，即：大力推進(jìn)水泥、玻璃行業(yè)的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產(chǎn)業(yè)。

  宋志平介紹，在正確的戰(zhàn)略指引下，中國建材集團(tuán)這些年的快速成長，還得益于企業(yè)的四大創(chuàng)新：通過機(jī)制創(chuàng)新解決活力和持續(xù)發(fā)展動力問題，通過技術(shù)創(chuàng)新解決競爭力問題，通過商業(yè)模式創(chuàng)新解決發(fā)展規(guī)模問題，通過管理創(chuàng)新解決效益和成本問題。

  關(guān)于四大創(chuàng)新的具體舉措，宋志平說：“第一是機(jī)制創(chuàng)新。有的人認(rèn)為，中國建材集團(tuán)只是一家通過聯(lián)合重組快速做大的企業(yè)。但實(shí)際上，包括聯(lián)合重組在內(nèi)，企業(yè)的創(chuàng)新無處不在。為了解決與重組企業(yè)共同發(fā)展的問題，我于2008年提出一套“央企市營”的改革思路，并逐漸探索出一條以“國民共進(jìn)”方式進(jìn)行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“混合”新路”。

  宋志平表示，機(jī)制上的創(chuàng)新為中國建材集團(tuán)的發(fā)展注入強(qiáng)大動力，不僅建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的體制機(jī)制，活力和競爭力極大增強(qiáng)，而且實(shí)現(xiàn)了與多種所有制企業(yè)的共同發(fā)展。過去10多年，中國建材集團(tuán)銷售收入和利潤總額雙雙增長100倍，從一家“草根央企”迅速躍居世界500強(qiáng)，穩(wěn)居全球第二大建材企業(yè)，被譽(yù)為“充分競爭領(lǐng)域快速成長的企業(yè)典范”。同時帶動我國水泥產(chǎn)業(yè)的集中度從2008年的16%升至現(xiàn)在的60%，發(fā)展質(zhì)量和效率不斷提高。目前集團(tuán)所屬1153家企業(yè)中混合所有制企業(yè)超過85%，被列為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的試點(diǎn)企業(yè)。

  第二是技術(shù)創(chuàng)新。在重組中，中國建材加大了技術(shù)革新的力度，成為行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要主體。如在收購的徐州海螺萬噸線旁邊，企業(yè)又自主研發(fā)設(shè)計了一條新的萬噸線，這個工廠無論是技術(shù)裝備還是各項運(yùn)轉(zhuǎn)指標(biāo)在全世界同類工廠中都居于領(lǐng)先地位。

  第三是商業(yè)模式創(chuàng)新。首先是探索“互聯(lián)網(wǎng)+”模式。近年來中國建材在應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新方面做了一些積極探索。水泥業(yè)務(wù)大力推進(jìn)“兩化融合”，實(shí)現(xiàn)“水泥+鼠標(biāo)”智能生產(chǎn)模式，即“互聯(lián)網(wǎng)+水泥制造”。目前已使最新的水泥廠實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控和智能化控制;“跨境電商+海外倉”的外貿(mào)模式是“互聯(lián)網(wǎng)+建材產(chǎn)品制造+金融+物流+……”。集團(tuán)旗下易單網(wǎng)應(yīng)用IBM云計算服務(wù)，為海內(nèi)外企業(yè)提供一站式全流程的綜合性服務(wù)。

  其次是向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。例如企業(yè)的新型房屋業(yè)務(wù)積極響應(yīng)國家政策，推進(jìn)個性化服務(wù)，并采取外包、集成等多種方式向研發(fā)設(shè)計和銷售服務(wù)延伸。目前已經(jīng)有1000多種戶型可供客戶做個性化選擇。同時中國建材還在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積極探索產(chǎn)融結(jié)合模式、C2B模式、外包模式、羅爾斯·羅伊斯公司模式(不是賣產(chǎn)品而是賣服務(wù))、“馳加”模式(打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈)，不斷拓展服務(wù)面、增加附加值。

  再次是走新型國際化道路。中國建材通過用產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的方式在海外開展實(shí)業(yè)投資，自己上戰(zhàn)場，在海外建廠。例如前面提到的在海外投資玻璃纖維工廠、水泥生產(chǎn)線、玻璃生產(chǎn)線等。同時，加強(qiáng)海外兼并重組力度，通過收購歐洲企業(yè)，成功引進(jìn)兆瓦級風(fēng)機(jī)葉片和光伏玻璃先進(jìn)技術(shù)，并與德國AGN集團(tuán)合作，引進(jìn)“加能源”房屋技術(shù)。這樣，企業(yè)通過借力發(fā)達(dá)國家的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，一舉挺進(jìn)了高端產(chǎn)業(yè)。

  第四是管理創(chuàng)新。管理是企業(yè)強(qiáng)基固本的穩(wěn)定器。在企業(yè)發(fā)展的長期實(shí)踐中，企業(yè)探索出一套獨(dú)特的管理方法，確保了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

  在企業(yè)管控上，企業(yè)采用“格子化”管控模式，將上千家企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向固定在相應(yīng)的格子里，解決了集團(tuán)“行權(quán)亂、投資亂”大企業(yè)病問題，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營，避免“寬嚴(yán)皆誤”。這也是我一直強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)要靠規(guī)范的制度約束行為，靠先進(jìn)的文化指引心靈”。

  在管理方法上，企業(yè)推行“八大工法”和“六星企業(yè)”。“八大工法”是企業(yè)在重組整合中創(chuàng)造出的一系列行之有效的管理整合經(jīng)驗，包括五集中、KPI、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合，這套工法實(shí)現(xiàn)了外抓市場與內(nèi)控成本的結(jié)合，是一套以簡馭繁、樸素實(shí)用的管理方法“組合拳”，使中國建材在新常態(tài)下穩(wěn)扎穩(wěn)打始終保持良好效益。創(chuàng)新要立足行業(yè)經(jīng)受市場篩選。