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比起工業(yè)4.0 中國企業(yè)更應(yīng)向誰學(xué)習(xí)

包政 · 2015-07-16 15:43

比起工業(yè)4.0,中國企業(yè)更應(yīng)該學(xué)米其林模式

 米其林做輪胎,但不賣輪胎

  為什么很多生物在地球上消失了呢?根本原因是它的生態(tài)被破壞了,或者它背離了自己的生態(tài)。中國產(chǎn)業(yè)界現(xiàn)在的惡性競爭,虛假宣傳,劣品驅(qū)逐良品,既損害了本行業(yè)的生態(tài)環(huán)境,也傷害了我們的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)。

  如果我們的產(chǎn)業(yè)界能夠懂得改變產(chǎn)業(yè)組織方式,像米其林公司那樣,走進(jìn)顧客的價(jià)值鏈和需求鏈,構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系,從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變。完全可以避免降價(jià)促銷的惡性競爭,完全可以避免自毀產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的行為。

  米其林公司充分發(fā)揮自己技術(shù)的特長和優(yōu)勢,與英國巴士公司簽署汽車輪胎的維護(hù)、保養(yǎng)和更新協(xié)議。按每百英里安全行駛里程收取服務(wù)費(fèi)用,不賣輪胎。如果因輪胎的原因出現(xiàn)安全事故,由米其林公司賠付。

  與顧客構(gòu)建一體化的關(guān)系,在競爭中會更有優(yōu)勢

  現(xiàn)在,人們將其稱之為C2B(Consumer to Business,即消費(fèi)者到企業(yè),C2B的核心是以消費(fèi)者為中心,消費(fèi)者當(dāng)家做主)。在IBM,這被稱之為走進(jìn)顧客價(jià)值鏈,向顧客提供系統(tǒng)的解決方案。我這兒,我稱之為“社區(qū)商務(wù)方式”,通過系統(tǒng)解決方案,構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系。用“免費(fèi)之父”周鴻祎的說法就是,把用戶圈起來,把供應(yīng)者和需求者連接在一起,形成一體化的關(guān)系體系。

  當(dāng)然,周鴻祎他們是通過免費(fèi),也就是世俗所講的“燒錢”,羊毛出在豬身上的方式,把供求者連接起來。米其林公司是通過產(chǎn)業(yè)鏈有組織的協(xié)調(diào)方式,構(gòu)建起供求一體化的關(guān)系體系。

  所謂“有組織的協(xié)調(diào)”,就是模擬市場法則,把供應(yīng)者和需求者之間的分工合作關(guān)系和利益分配關(guān)系界定清楚,并以協(xié)議的方式固定下來。

  米其林公司要做的事情就是,如何依靠技術(shù)及其管理水平提高輪胎的使用壽命和使用性能,包括根據(jù)季節(jié)變化以及路況,及時(shí)更換合適的輪胎,同時(shí)致力于降低輪胎的維修成本或使用成本。包括提高產(chǎn)品的品質(zhì)和等級,強(qiáng)化輪胎的檢測能力,確定輪胎更新或保養(yǎng)、調(diào)整的周期等。輪胎充氣不足,會增加油耗,輪胎充氣過度,會引發(fā)爆胎事故。

  米其林公司集聚了一幫專業(yè)人士,用科學(xué)的技術(shù)和方法,來制定系統(tǒng)化的解決方案,可以大大提高安全系數(shù),降低成本費(fèi)用。由此減少巴士公司方面維修人員、采購人員和管理人員的人力成本,減少安全事故的賠付費(fèi)用,減少因人帶來了很多麻煩,所謂輕資產(chǎn)運(yùn)行。

  借助這種方式,米其林公司不僅避免了價(jià)格戰(zhàn)。更重要的是,它可以把市場競爭的策略,建立在自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上。值得一提的是,米其林公司這樣做,實(shí)際上建立了一種內(nèi)涵式的增長和發(fā)展模式。按照這種方式,企業(yè)完全可以在低增長的外部環(huán)境下,獲取足夠多的利潤。

 比起工業(yè)4.0,中國企業(yè)更應(yīng)該學(xué)的是米其林模式

  比起大數(shù)據(jù)與云計(jì)算,工業(yè)4.0或3.5來說,中國競爭性行業(yè)應(yīng)該率先邁出這一步,從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù),走進(jìn)需求鏈,構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系。美國制造業(yè)從20世紀(jì)80年代末就開始這樣的轉(zhuǎn)型。我們一定要弄清楚自己的命題和當(dāng)務(wù)之急,否則很容易本末倒置,舍本求末,適得其反。

  現(xiàn)實(shí)中競爭性行業(yè)的企業(yè),都處在依賴現(xiàn)金流量的狀態(tài),我稱之為“現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)”。每個(gè)員工都在KPI指標(biāo)的牽引下,拼命的尋找產(chǎn)品銷售的機(jī)會,變現(xiàn)的機(jī)會。在這種情況下,產(chǎn)品的銷售已經(jīng)沒有成本底線了。企業(yè)之間降價(jià)競爭,最重要的已經(jīng)是現(xiàn)金流量的維持而不是虧損。這些企業(yè)相信,只要現(xiàn)金流能夠抵償成本和費(fèi)用,企業(yè)就能活下來。

  這種競爭格局類似于圍棋上的“打劫活”,有氣殺無氣。因此,即便虧損不賺錢,他們還要拼命地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能和產(chǎn)量。依靠擴(kuò)大產(chǎn)銷量,來避充凈現(xiàn)金流為負(fù)值。這是中國競爭性行業(yè)的現(xiàn)狀和基本命題,這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織方式的問題,不是制造領(lǐng)域升級換代的命題,與生產(chǎn)活動領(lǐng)域的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的提高,智能化程度提高,或者工業(yè)4.0,沒有直接關(guān)系。

  我們一定要知道命題發(fā)生在哪個(gè)領(lǐng)域,然后我們才能知道如何去解決這個(gè)命題,以及從哪入手去解決這個(gè)命題。否則很容易張冠李戴,誤導(dǎo)產(chǎn)業(yè)界做出錯誤的選擇。

  中國企業(yè)完全可以利用互聯(lián)網(wǎng)興起的機(jī)會,去有意識地深化數(shù)字化生存方式的內(nèi)涵,去構(gòu)建規(guī)?;纳鐓^(qū),率先為規(guī)模化的產(chǎn)能,尋找到可靠而現(xiàn)實(shí)的出路。

  (本文作者介紹:管理智慧首席理論架構(gòu)師、人大商學(xué)院教授、博導(dǎo))

編輯:張敏

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